新经销任文青：零售争夺定价权快消品牌渠道体系和组织面临调整

时间: 2024-11-13 11:53:04 |   作者: 新闻资讯

  今年我们联合乐檬软件一起撰写了《中国硬折扣发展报告（快消行业洞察2024）》。去年10月份我们在深圳的大会上发布了《中国零食硬折扣白皮书（快消行业洞察2023）》。

  将近一年时间，从零食硬折扣，到硬折扣，少了两个字。本质没变，但对产业链的影响更大了。

  去年我们发布零食硬折扣白皮书的时候，零食店其实刚开始进入北方市场，在全国范围内也是更多集中在地级城市和县城，但是今年北方市场、乡镇市场，零食店已经随处可见了。

  去年我们开硬折扣大会的时候，折扣超市其实还有零星的现象，今年不一样了，很多人都在做这件事。有之前做零食店的、有传统超市转型的，也有经销商入局的。

  我们讲硬折扣，包含了零食店，也包含了折扣超市。零食硬折扣关乎的是零食这个品类，而折扣超市不一样，它涉及很多，日化、洗护、酒水、调味等等。

  我清楚地记得，去年很多人在谈到零食店的时候，都说搞低价， 不长久，非常抵触，品牌不愿意合作，经销商和商超抱怨。

  但是今年，大家都意识到，折扣店这个业态会持续存在，该合作一定要争取合作。面对硬折扣背后的行业变革，大家也都在积极研究和应对，而不是一味的抵触。

  去年的白皮书，我们把零食店底层的硬折扣逻辑拎出来，让大家看到行业表象背后的东西。接着我们又举办了两届硬折扣大会，发布了一系列文章，也组织了一系列直播。

  我一直说，新经销是站在产业链的视角研究当下的行业变化，今天的报告同样如此。

  说到硬折扣，很多人想到的就是折扣店，这是非常片面的。硬折扣不等于折扣店，它是系统性变化的结果，折扣店只是硬折扣在零售端的表现形式。

  但折扣店确实是我们深入理解硬折扣的切入口。所以在这个报告里，新经销联合乐檬做了一次调研，我们总共收集了将近200份问卷，包括零食折扣店、多品类的折扣超市，以及传统的社区零售店。

  首先看零食折扣店，万店规模的品牌已然浮现了，而且还在持续扩展。这两个月我到了很多乡镇，都看到了零食店，生意都非常好，而且明显对旁边的业态是一种降维打击。

  零食折扣店这个业态对食品产业的影响是非常深远的，一个重要的点在于，它建立了一个高速通道，让上游白牌、散称食品的工厂与消费者需求关联起来了。

  可以看到，35%的零食店系统，超过一半的销售额来自白牌商品；67%的零食店系统，散称食品销售占比超过50%，这其中10-15元/500g是最好卖的价格带。

  绝大部分零食店系统平均客单价集中在20-40元之间，而且超过一半的系统每周都有上新。价格低、品种多，更新快，这是零食店吸引消费的人的重要原因。在这方面其他零售业态的效率是很难与之竞争的。

  去年大家都在讲量贩零食，我们不这么说，我们讲零食硬折扣，它打响了快消品流通秩序变革的第一枪。这声枪响之后，我们正真看到的是折扣超市的兴起，以及传统零售的变化。

  去年12月大会，我们统计的折扣超市不过一二十家，大半年过去，在全国各个区域折扣超市、批发超市纷纷出现。

  相较零食店，折扣超市规模普遍较小。我们的调研样本中，66%的折扣超市门店数小于100家，店型面积集中在200平米以下。但折扣超市SKU数多于零食店，有将近一半SKU数在2000以上。

  只有22%的折扣超市，超过一半的销售来自白牌。这说明折扣超市在供应链整合和商品优化上远不及零食店。

  这个能够理解，毕竟折扣超市发展还处于早期阶段。消费者主要客单价在30-40元之间，比零食店略高，单店日销主要区间在1-1.5万元。

  品类情况，37%的折扣超市，非零食饮料类销售占比超过50%。主要经营品类有：日化洗护、酒水、调味品等等。

  过去几年，零食折扣店的加快速度进行发展，极大提升了零食这个类目流通的效率，接下来大家要重点关注日化洗护和酒水这两个类目，无论是厂家还是经销商，一定要深入研究和了解，不能再像零食店出现时那样迟钝了。

  与零食店相比，折扣超市商品管理要复杂的多，能够正常的看到现在普遍的问题集中在这几个方面：

  1. 与另外的品牌门店产品同质化严重； 2. 商品多，品种杂，汰换不及时； 3. 特定品类找不到供应商。

  供应链优化，商品差异化，我们今天接下来的议程会有讨论，这一定也是这两年行业的重要课题。

  这次我们主要是针对社区连锁做了调研。91%的连锁门店数小于100家，大部分在本市区域内经营，符合典型的社区连锁特征。一半的零售系统经营面积在50-120平米，其次是120-200平米。

  我们看到，因为生意确实受到了冲击，而且经历初期的抵触阶段，大家已经愿意深入了解，并且看到这一个变革的趋势，所以有36%的社区零售表示，他们正在筹划转型。

  1. 确定和优化商品组合难度大； 2. 缺乏操盘的人才； 3. 找不动合适的供应链资源。

  社区零售折扣化进程加速，商品和供应链是核心议题。这是跟上游的厂家和经销商紧密关联的，我们昨天的沙龙和今天的议程都在围绕这个议题展开。

  这些只是报告里调研的部分数据，完整的内容，可以在报告里查看。当然，报告不止是调研，还有硬折扣的系统梳理和解读，我利用接下来的时间做些分享。

  我知道，他问这样的一个问题的意思是：你是看好这个业态，还是不看好这个业态的发展？

  我说具体某个业态发展怎样，我其实不那么关心，我真正关心的是，它对快消产业链到底意味着什么？有什么影响？

  我在三月成都大会上就讲过：硬折扣是系统性变化的一种呈现，它是结果，而非原因，透过它我们要看到快消品流通秩序的变革。

  零售层面的一个个折扣店，它是我们容易看到的，它是表现形式。它的背后是商品流通的链路这条线，是快消产业这个面，再看大一点是中国经济这个体。

  “点、线、面、体”，从这个框架去看硬折扣，你对当下的行业变化会有更深入的理解。

  我讲形象一点，“线、面、体”这三层是土壤，“点”这一层是长出来的植物，其实直播电商、仓储会员店，包括最近传统商超跟随胖东来的调改，都是表现形式，透过它们我们正真看到的是一样的土壤变化。

  这个土壤变化，从快消品行业的视角来讲，就是一句话：快消品流通秩序的变革。

  折扣，顾名思义是打折。那么问题来了，打折是有一个基础价格，或者叫标准价格，否则你怎么叫打折呢？

  这个基础价格，就是厂家的定价。比如，一瓶矿泉水，零食店卖1.2元，它是折扣店的价格，那么它的基础价格是2元，这是其他零售店的价格。

  事实上，折扣店的来源也是如此，最早开始于19世纪末美国的“5分1毛店”，它是一种在供应商指导价格的基础上打折销售的零售业态。

  这是很重要的，它告诉我们：折扣店的背后，其实是定价权的问题，是价格体系的问题。

  我们必须穿透这一层，才能看到问题的实质。当下中国，折扣店的兴起，本质上商品流通体系的变革。

  很早就有折扣店，但是难以成气候，大家会把它当做偶发的、非主流的业态，因为它没有下面的土壤，没有秩序这一层的支撑。

  很多人认为，折扣店是破坏者，是用低价打破市场秩序的人，是快消上下游共同声讨的对象。

  市场如同一片湖，增量阶段，水面逐步扩大，不断有大船、小船、舢板进来，都可以比较有序地航行。

  过去虽然有竞争，但总的来讲，厂家、经销商、零售商，大家各司其职，各做各的生意，秩序还可以维持。

  但当市场进入存量甚至缩量阶段，水位下降，市场的水面容不下这么多船只了，大家必须会彼此碰撞，原有的秩序就难以为继。

  硬折扣是现象，是供给过剩，需求变化导致的结果，本质是商品流通的秩序难以为继。

  所谓秩序难以为继，简单来讲，就是过去经销商负责商品的流通，零售商负责卖货，大家各司其职。但现在，零售商要把经销商的活给干了。

  “低价”、“上游直采”一直以来都是伴随互联网商业的标签，这背后就是以去经销商化为支撑的。

  快消品由于低价、即时需求等特点，虽然电商抢走了一部分实体的生意，但大盘子还在线下，无数次声称要“被革掉命”的传统经销商群体，依然活得好好的。

  伴随它而来的标签，与电商几乎一模一样，“低价”、“上游直采”，还有“去经销商化”。

  但谁不想多赚钱？问题是价格高了卖不掉，卖的人多，买的人少，结果就是低价。

  第一、商品流通环节被压缩，长链变短链，这表现在各种零售形式出现后的去经销商化。 第二、用规模去对冲高企的交付成本，这表现在经销商的大商化，零售的连锁化。

  这两个趋势一直存在，只是硬折扣形成一定的市场力量后，我们看得更加清楚了。

  今年三月成都大会之后，将近半年的时候，我一直走在市场一线，跟品牌的高管、经销商老板、折扣零售创始人、传统零售大咖等等。

  上半年大家都有感受，市场不好干、厂家卖货难、经销商爆仓、零售低价内卷。事实上我挺悲观的，但是最近我却有了不同的感受，有两个字在我脑子里似乎越来越清晰——机会。

  我自己仔细思考过这样的一个问题，我想应该是我接触了大量在当下行业变革期，努力前行的人。

  果断放弃大品牌代理，深耕区域硬折扣零售的经销商；勇敢放下传统零售，转型折扣超市的零售人；借着折扣渠道的红利，从代工开始做自有品牌的工厂；深度洞察行业变革，及时作出调整，走出至暗时刻的一线品牌。等等。

  既有的秩序难以为继，新秩序还未建立起来，交替之际，大家都很难，大部分人是焦虑和恐慌，但小部分人看到的是机会。

  第一、中国服务一个小店的供应商是45-55个，日本是3-5个。 第二、终端一亿的生意需要的仓储面积，日本是中国的1/17。

  中国的连锁化、规模化其实起步。在这样的一个过程中一定会诞生大的全国性的零售企业、大的供应链公司，也会有工厂随着新渠道的崛起， 把销量和品牌做起来的机会。

  我认为未来行业有两个大的议题：高流通效率和商品差异化。具体讲，我有几个观点和判断。

  从去年开始，很多人就在讲零食+，从品类上来看，折扣超市是零食+，但在经营层面折扣超市不等于零食+，它是超市，不是零食店。

  接下来几年，折扣超市一定是蒸蒸日上的一个业态，它的生命力会比零食店更长久。为什么？

  第一、广大下沉市场的社区店、夫妻老婆店如何升级改造？ 第二、面对线上零售的侵袭， 线下实体店如何获得竞争力？

  过去几年，在电商和一些不同与传统零售的零售业态比如零食店、会员店、胖东来等等的筛选和反向塑造下，一批制造型企业，实际上迎来了他们的发展机遇。

  注意，我这里讲的是制造，而不是加工。 很多工厂都有加工能力，只能生产同质化产品。

  但制造要有四个能力：研发能力、产品实现能力、产品保障能力和产品服务能力。

  2024年随着零食店、折扣店渗透 率进一步提升，以及传统零售自我变革的推进，在商品差异化和性价比方面发力，具有制造能力的工厂，将迎来更大的机会。

  我之前写过一篇文章 ，当下经销商生存空间被挤压，其实就两个原因：一个是内卷，同行彼此抢生意；另一个是下游挤压，零售商把经销商的活干了。

  经销商看到变革本质，简单搬运、铺货的时代过去了，未来想存活，一定要具备零售思维，你自己要具备（帮助终端）把货卖出的能力。

  经销商转型做B2b供应链，这不是行业终局，终局是经销零售一体化，要与零售端强绑定。

  拥有某一品类优势的经销商，比如，休食、日化、调味等，可以强化自己的优势，向更多区域输出供应链。

  我在去年的首届硬折扣大会上就讲过这个观点。这个观点，那时候很少有人认同。但是最近我跟一些品牌方沟通，大家开始意识到这个问题。

  过去的模式是：品牌做营销推广，通过经销商体系交付，品牌获得溢价，溢价支撑营销和渠道组织的费用，还有可观的利润。

  经销商供货的有效售点本来就在减少，在市场和上游的双重挤压下，未来大量经销商会退出市场。

  过去是厂家决定有多少经销商，覆盖多少家店。未来是反过来，有多少家店支撑多少家经销商，多少家经销商养活多少区域的销售人员。

  开门店、摆货架，谁付得起费用，商品就能上架销售，而且就能赚钱的零售时代过去了。

  找到目标客群，做好品类规划，与上游深度合作，满足那群消费的人需求——只要能做到这一点，不同零售模式就有生存空间。

  对于品牌商来讲，我属于哪个品类？如何拓展和深化供应链资源和能力？放哪个渠道销售、做哪个价格带、消费场景是什么？这些都需要跟零售渠道，建立真正紧密的合作关系。

  时间有限，今天的分享到此结束，更多完整的内容，可以看我们的硬折扣发展报告。

  PS：对现场演讲内容感兴趣的朋友，能关注《新经销》微信公众号的近期推送，我们将把所有嘉宾的演讲整理并发布，以飨读者。

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